家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中,家族成員出任企業(yè)的主要領導職務的企業(yè)。美國學者認為,判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè),不是看企業(yè)是否以家庭來命名,或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領導機構里,而是看是否有家庭擁有所有權,一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調(diào)企業(yè)所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業(yè)的經(jīng)營權看作家族企業(yè)的本質(zhì)特征。他認為,家族企業(yè)以經(jīng)營權為核心,當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經(jīng)營權時,這個企業(yè)就是家族企業(yè)。

　　家族式企業(yè)的三大弊端

　　綜述

　　當代中國社會經(jīng)濟環(huán)境中有很多適合家族企業(yè)生存的特點,所以,經(jīng)過近20年的迅速發(fā)展,用家族制的方法管理企業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營企業(yè)的普遍管理模式。從國際上看,即使是市場經(jīng)濟發(fā)達的國家,家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式,很多聞名全球的大企業(yè)也仍然帶有家族的色彩。 但是,隨著市場經(jīng)濟體系逐步發(fā)達和經(jīng)濟日益全球化,純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長空間,不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時,完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來了。

　　弊端之一:組織機制障礙

　　隨著家族企業(yè)的成長,其內(nèi)部會形成各類利益集團,由于夾雜復雜的感情關系,使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜,甚至是兩難的境地。企業(yè)領導人的親屬和家人違反制度時,管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。 家族式企業(yè)還有一個很普遍的特點就是,可以共苦但不可同甘,創(chuàng)業(yè)初期,所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋,但創(chuàng)業(yè)后的三關——分金銀,論榮辱,排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現(xiàn)分歧時,親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。

　　弊端之二:人力資源的限制

　　家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中,一般外來人員很難享受股權,其心態(tài)永遠只是打工者,始終難以融入組織中。另外,由于難以吸收外部人才,企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說:“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置,外面有才能的人進不來,而且一家人的思維方式多少有些類似,沒有一個突破點。大家各有各的想法,要決策某件事就很難,容易耽誤商機。”

　　弊端之三:不科學的決策程序?qū)е率д`

　　決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證,許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷,因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展,外部環(huán)境的變遷,企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效,生意越做越大,投資的風險也越來越大,不像創(chuàng)業(yè)初期那樣,一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候,保證決策的民主性、科學性就顯得越發(fā)的重要。

　　家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑選擇

　　關于家族企業(yè)的演變路徑和發(fā)展趨勢,國內(nèi)外學者進行了饒有興致的研究,并且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下觀點:1、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)—企業(yè)家族化-家族企業(yè)化-經(jīng)理式企業(yè)的路徑演進的;2、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著原始企業(yè)-家族式企業(yè)-公眾公司的路徑演進的;3、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家族企業(yè)-合伙制企業(yè)-股份制企業(yè)的路徑演進的;4、家族企業(yè)的發(fā)展是以家庭式企業(yè)-純家族式企業(yè)-準家族制企業(yè)-混和家族制企業(yè)-公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上,大家的看法雖然有所不同,但基本上都認為家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)-企業(yè)家族化-家族企業(yè)化-公眾公司這一路徑演進的,而且對最終的演進結(jié)果,已達成了一個共識,即家族企業(yè)最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。

　　從現(xiàn)實情況來看,全球范圍內(nèi)尤其是西方發(fā)達市場經(jīng)濟國家的家族型經(jīng)營的發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢:

　　1、所有權和經(jīng)營者分離。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,企業(yè)競爭的加劇,家庭和家族觀念的轉(zhuǎn)變,以及經(jīng)理階層的興起,家族型經(jīng)營難以適應后工業(yè)社會的發(fā)展而退出歷史舞臺。那些股份較大的家族只能間接地影響企業(yè)的決策,企業(yè)的經(jīng)營權落到管理專家們的手中,企業(yè)的兩權分離從根本上動搖家族型經(jīng)營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業(yè)都因為主動適應這種趨勢而得以繼續(xù)發(fā)展。

　　2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業(yè)中消失,但企業(yè)的家庭主義色彩仍然被保持和發(fā)揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神,在東方的日本,封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經(jīng)營所取代,員工和經(jīng)理一樣是企業(yè)大家族中平等的一員。

　　3、家族企業(yè)進一步社會化。家族企業(yè)通過向社會發(fā)行股票和債券,向內(nèi)部員工轉(zhuǎn)讓股份,向社會公益事業(yè)投資,使企業(yè)的所有權進一步社會化,企業(yè)的社會化在其經(jīng)營宗旨上表現(xiàn)為更加強調(diào)企業(yè)的社會責任。 以日本松下電器公司為例,公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程,從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限,保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展�？v觀歐美發(fā)達國家的家族企業(yè),存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼,這些成為著名跨國公司的家族企業(yè)更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業(yè)發(fā)展方向的最好說明,也是對上述結(jié)論的有力實證。

　　家族企業(yè)要想在不斷變化的市場環(huán)境中生存下來并發(fā)展壯大,終將演化為公眾公司,這并不是由創(chuàng)業(yè)者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意愿來講,他們更不愿意成為公眾公司,因為他們不想喪失企業(yè)的控制權。這種發(fā)展的必然是由家族企業(yè)生存的客觀環(huán)境所決定的。在日益開放的經(jīng)濟形態(tài)和日趨激烈的市場競爭環(huán)境中,家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷逐步成為企業(yè)擴張的羈絆,制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。適者生存,不適者淘汰,要想生存發(fā)展下去,變革自身,順應環(huán)境就成為唯一出路。公眾公司則是現(xiàn)代企業(yè)制度的典范,家族企業(yè)向公眾公司過渡能有效完善其治理結(jié)構,變家族管理為職業(yè)管理,加強制度建設和強化制度效用,有效克服家族企業(yè)的人才和文化瓶頸兩大內(nèi)在缺陷,適應經(jīng)濟環(huán)境的變遷,避免被市場所淘汰而得以延續(xù)下去。